創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的修煉，基本功是否扎實(shí)直接關(guān)系著企業(yè)能走多遠(yuǎn)。疫情之下，創(chuàng)業(yè)公司在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、組織管理上的短板和盲區(qū)被暴露無(wú)遺，管理基本功也成為企業(yè)核心管理層的重要考驗(yàn)和必修課。

因此，碼腦特別推出「管理基本功」系列課，鎖定創(chuàng)業(yè)者三大基礎(chǔ)且核心的管理能力——人、財(cái)、務(wù)，聚焦個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、識(shí)人選人、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)管理、業(yè)財(cái)融合等10大主題，提供全方位的基本管理方法及實(shí)用落地工具，讓領(lǐng)導(dǎo)者即學(xué)即用，幫助提升創(chuàng)業(yè)者的基本管理認(rèn)知和能力。

美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士《行為管理學(xué)》研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，而科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來(lái)。

在中國(guó)，“薪”和“酬”是有區(qū)別的，薪指的的工資，酬指的是獎(jiǎng)金，我們有句話叫“工資管飯，獎(jiǎng)金管干”。薪和酬加在一起，對(duì)應(yīng)著固定收益和浮動(dòng)收益。

人力資源領(lǐng)域有一個(gè)基本薪酬模型，叫3P理論（Pay for Position、Pay for Performance、Pay for Person），它基于崗位、績(jī)效、人給員工設(shè)計(jì)薪酬。在發(fā)展過(guò)程中，3P的基礎(chǔ)上，后來(lái)又增加了一個(gè)M（Pay for Market），指的是要對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，不能在企業(yè)內(nèi)部自嗨。

一般來(lái)說(shuō)，我們基于崗位價(jià)值，確定薪酬職級(jí)；基于個(gè)體差異化，決定在某一職級(jí)的具體檔位，有高有低，這往往是一個(gè)區(qū)間；再基于市場(chǎng)水平，動(dòng)態(tài)調(diào)整員工薪酬。

薪酬的結(jié)構(gòu)一般有5個(gè)層面：

工資工資+津貼補(bǔ)助工資+津貼補(bǔ)助+中期激勵(lì)（獎(jiǎng)金）工資+津貼補(bǔ)助+中期激勵(lì)（獎(jiǎng)金）+長(zhǎng)期激勵(lì)（股權(quán)）工資+津貼補(bǔ)助+中期激勵(lì)（獎(jiǎng)金）+長(zhǎng)期激勵(lì)（股權(quán)）+福利

企業(yè)在具體的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)用時(shí)，往往越是基層員工，設(shè)計(jì)重點(diǎn)就越應(yīng)該在薪酬；相反，越是高層員工，設(shè)計(jì)重點(diǎn)就越應(yīng)該放在中長(zhǎng)期激勵(lì)上。

下面，我就給大家提供一些短、中、長(zhǎng)三種薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的具體方法。

01

短期激勵(lì)（工資）

工資，是所有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)最基礎(chǔ)的部分。對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，工資固定部分占企業(yè)薪酬總額比例一般是70%-90%。工資是企業(yè)管理過(guò)程中的剛性成本，往往只漲不降。

面對(duì)工資，大家可能有一大堆問(wèn)題：每個(gè)崗位應(yīng)該定多少工資才合理？新老員工工資倒掛如何處理？不同地區(qū)的相同崗位工資是否應(yīng)該有差異？

面對(duì)這些問(wèn)題，分享給大家一個(gè)16字管理方法：定崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪。

1.1 定崗定級(jí)

定崗定級(jí)有一個(gè)前置動(dòng)作，就是梳理企業(yè)組織架構(gòu)，評(píng)估每一個(gè)崗位的價(jià)值大小，并在內(nèi)部做出公司所有崗位價(jià)值大小排序表，我們叫《崗位價(jià)值圖譜》。

一般來(lái)說(shuō)，我們會(huì)根據(jù)承擔(dān)責(zé)任大小、要求能力高低、工作復(fù)雜程度、招聘難易程度等維度來(lái)確定崗位價(jià)值，再和市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，確定具體級(jí)別。很多中小企業(yè)的崗位職責(zé)不清，這就會(huì)給定薪帶來(lái)困難，所以定崗定級(jí)前，先務(wù)必做好架構(gòu)梳理。

梳理完組織架構(gòu)之后，如何生成自己企業(yè)的《崗位價(jià)值圖譜》呢？基本方法是先橫向分類，再縱向分級(jí)，最后拉通對(duì)齊。

橫向分類是指基于部門(mén)分工而分類，比如管理類、技術(shù)類、銷(xiāo)售類等。原則上不超過(guò)30人不建議單獨(dú)分類?？v向分級(jí)指的是在每一大類中細(xì)分等級(jí)。拉通對(duì)齊指的是分類分級(jí)之后，企業(yè)內(nèi)部要保證有可比性，公司員工跨部門(mén)調(diào)動(dòng)時(shí)能順利過(guò)渡，這樣有利于內(nèi)部員工的流動(dòng)性和企業(yè)內(nèi)部的公平性。

1.2 以級(jí)定薪

定崗定級(jí)之后，每一級(jí)的工資該怎么定呢？

人力資源的專業(yè)做法是定寬帶薪酬，即每一級(jí)的薪酬是一個(gè)區(qū)間。每?jī)蓚€(gè)相鄰的級(jí)之間有一定的重疊。一般來(lái)講，中小企業(yè)定級(jí)在10級(jí)左右是比較合適的，每一級(jí)之間的薪酬差異控制在20%上下。企業(yè)內(nèi)最高工資往往是最低工資的十倍。

當(dāng)你控制好以上這些關(guān)鍵要素，一張《工資框架表》也就差不多出來(lái)了，這是工資管理最基礎(chǔ)的量化表格。在此基礎(chǔ)上，不同地域可以設(shè)計(jì)一些差異化，比如這張表代表的是北上廣深，那二線城市就相應(yīng)打八折，三線城市打七折。

1.3 人崗匹配

基于任職能力定薪：有了崗位價(jià)值圖譜和工資框架表之后，下一步就是把人放進(jìn)各個(gè)崗位里。評(píng)價(jià)一個(gè)員工是否能勝任一個(gè)崗位，這個(gè)過(guò)程就叫“對(duì)人稱重”，這是比較難的。這方面，華為參照國(guó)外經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)稱重過(guò)程就叫任職資格評(píng)價(jià)。

簡(jiǎn)單介紹一下，現(xiàn)在華為最低級(jí)是13級(jí)，熟手專員級(jí)，能獨(dú)立承擔(dān)工作；再往上，是巧手主管級(jí)，有豐富經(jīng)驗(yàn)，能指導(dǎo)工作；再往上經(jīng)理級(jí)，要講個(gè)體經(jīng)驗(yàn)顯性化，要完成固定時(shí)長(zhǎng)的案例分享，還要一年“傳幫帶”2個(gè)手下員工“升級(jí)”。這個(gè)過(guò)程，也是將個(gè)體能力萃取沉淀為組織能力的過(guò)程。

基于勝任水平定薪：上面我們基于任職能力把員工放入具體崗位，而一個(gè)崗位的薪資往往是一個(gè)區(qū)間，那這個(gè)員工每月給他發(fā)2萬(wàn)4還是3萬(wàn)3呢？這取決于他的勝任水平，專業(yè)能力越強(qiáng)，薪酬越高。如果資歷較淺，就靠近區(qū)間最小值，一般區(qū)間中位數(shù)x0.7就是區(qū)間最小值，區(qū)間中位數(shù)x1.3是區(qū)間最大值。

基于績(jī)效結(jié)果定薪：確定薪資之后，根據(jù)績(jī)效結(jié)果確定調(diào)薪的幅度。進(jìn)過(guò)績(jī)效驗(yàn)證的能力，才能調(diào)薪。

1.4 易崗易薪

工資管理的第四點(diǎn)是易崗易薪。員工人崗匹配發(fā)生變化時(shí)，根據(jù)相應(yīng)人崗匹配結(jié)果對(duì)應(yīng)的工資框架范圍，結(jié)合員工現(xiàn)薪酬水平和績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)薪。

但一般有三到六個(gè)月考察期，不是調(diào)動(dòng)就調(diào)整，以及如果員工通過(guò)任職資格評(píng)定，可以觸發(fā)加薪。

02

中期激勵(lì)（獎(jiǎng)金）

獎(jiǎng)金是最復(fù)雜，也最有激勵(lì)性的薪酬要素。獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)方法，我們也有4句話原則：大河有水，小河滿，先到團(tuán)隊(duì)，后到個(gè)人。

2.1 獎(jiǎng)金池如何確定？

公司獎(jiǎng)金池如何確定：先看公司層面，獎(jiǎng)金池怎么算呢？

有個(gè)基本公式：公司獎(jiǎng)金池=（公司獎(jiǎng)金前利潤(rùn)-股東資本基本收益）x人力資本分配比例。這個(gè)人力資本分配比例，主要依據(jù)企業(yè)對(duì)人才的依賴程度而定。

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金如何確定：首先，獎(jiǎng)金的算法是需要和業(yè)務(wù)場(chǎng)景匹配的，主要看業(yè)務(wù)的管理訴求是什么。如果管理訴求多，比如既要銷(xiāo)售額增長(zhǎng)，又要利潤(rùn)增長(zhǎng)，還要人效提升……要的越多，算法就越復(fù)雜。從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)看，一個(gè)階段最好聚焦一個(gè)重點(diǎn)，聚焦得越清晰，越容易取得成果。

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的算法很多，我展開(kāi)介紹3種典型場(chǎng)景：成熟業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

2.2 成熟業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)金如何發(fā)？

成熟業(yè)務(wù)指的是上升曲線/下降曲線相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，這樣的業(yè)務(wù)可以用業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)法和存量增量法。

業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)法——牽引導(dǎo)向：與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，基于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)計(jì)算獎(jiǎng)金，牽引業(yè)務(wù)正增長(zhǎng)、利潤(rùn)改進(jìn)。計(jì)算方法：獎(jiǎng)金包 = 基線獎(jiǎng)金包 × (1 + 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率 ）

存量增量法——牽引導(dǎo)向：與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，基于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)隽窟M(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)，避免躺贏，牽引業(yè)務(wù)正增長(zhǎng)。計(jì)算公式：獎(jiǎng)金包 =存量X分享系數(shù)X打折系數(shù)+增量X分享系數(shù)X加速系數(shù)

2.3 成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)金如何發(fā)？

成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)往往一下子跳到峰頂，一下子跌倒谷底，波動(dòng)性很大，獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)難度也比較大。有的企業(yè)為了激勵(lì)業(yè)務(wù)而搞提成獎(jiǎng)金，業(yè)務(wù)翻了好幾倍，發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候發(fā)現(xiàn)數(shù)額太大，結(jié)果后悔；也有企業(yè)搞了提成獎(jiǎng)金+封頂機(jī)制，但不符合人性，業(yè)務(wù)做到一半，獎(jiǎng)金封頂了，怎么辦？業(yè)務(wù)留到明年再做嗎？

這種情況下，華為用的是熔斷機(jī)制，熔斷機(jī)制也有頂，但是到頂之后的獎(jiǎng)金會(huì)遞延到明年。熔斷機(jī)制+獎(jiǎng)金循環(huán)，還可以適當(dāng)減輕業(yè)務(wù)波動(dòng)性對(duì)薪酬的影響。

業(yè)績(jī)目標(biāo)完成率法——牽引導(dǎo)向：與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，基于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)完成率計(jì)算獎(jiǎng)金，牽引當(dāng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成。計(jì)算公式：獎(jiǎng)金包=基線獎(jiǎng)金包X業(yè)績(jī)系數(shù)X調(diào)節(jié)系數(shù)。

2.4 創(chuàng)新業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)金如何發(fā)？

創(chuàng)新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，沒(méi)業(yè)務(wù)量，隨時(shí)可能終止，怎么辦？創(chuàng)新業(yè)務(wù)需要的是有期限的保護(hù)機(jī)制。可以試試員工卷積法。計(jì)算公式：薪酬包的 30% 設(shè)定基礎(chǔ)獎(jiǎng)金包，再根據(jù)公司利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整。

2.5 個(gè)人獎(jiǎng)金如何確定

獎(jiǎng)金到部門(mén)之后，怎么分到個(gè)人頭上呢？

比如一個(gè)快消企業(yè)的人力資源部門(mén)一共8個(gè)人，分到了67萬(wàn)元獎(jiǎng)金，怎么分？最傻的方式就是平均分，但是8個(gè)人的能力大小、貢獻(xiàn)多少都不同，平均分肯定不合適。

如果按工資高低來(lái)分呢？工資越高，能力越大，貢獻(xiàn)越大，獎(jiǎng)金越多？但是，往往工資并不準(zhǔn)確反映崗位價(jià)值，工資通過(guò)談判確定，老實(shí)的員工當(dāng)時(shí)薪酬沒(méi)有談好，本就吃虧，發(fā)獎(jiǎng)金還要繼續(xù)吃虧，也不合適。

這時(shí)候可以試試職級(jí)當(dāng)量法，可以通過(guò)個(gè)人分配系數(shù)來(lái)做微觀調(diào)整。計(jì)算方法：?jiǎn)T工年終獎(jiǎng)金=部門(mén)總獎(jiǎng)金包X個(gè)人分配系數(shù)；個(gè)人分配系數(shù)=個(gè)人薪酬X個(gè)人績(jī)效系數(shù)X其他影響項(xiàng)。

2.6 專項(xiàng)獎(jiǎng)金

上面提到的獎(jiǎng)金基本都是通過(guò)算法生成的，華為把這些獎(jiǎng)金叫經(jīng)營(yíng)型獎(jiǎng)金。

經(jīng)營(yíng)型獎(jiǎng)金通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)生成，員工看得見(jiàn)、算得出、拿得到，不需要去猜。而接下去要講的專項(xiàng)獎(jiǎng)金，指向的是戰(zhàn)略和重要任務(wù)性貢獻(xiàn)。

企業(yè)里總有些任務(wù)是對(duì)企業(yè)未來(lái)很重要，但是不給激勵(lì)沒(méi)人愿意主動(dòng)去做的，所以專項(xiàng)獎(jiǎng)金是用來(lái)增加企業(yè)“土壤肥力”。

專項(xiàng)獎(jiǎng)金的設(shè)置要有框架，不能留下巧立名目拿專項(xiàng)獎(jiǎng)金的空子，所以設(shè)計(jì)時(shí)主要考慮3個(gè)方面：

在客戶、市場(chǎng)界面上的重大項(xiàng)目突破，比如搞定一個(gè)大客戶、干掉一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，此時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目過(guò)程和結(jié)果設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金額；在新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)、新技術(shù)、新產(chǎn)品等維度上有創(chuàng)新突破時(shí)，根據(jù)新業(yè)務(wù)不同設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金額；面向內(nèi)部有了重大管理改進(jìn)突破，比如牽頭了一次薪酬變革，搭建了一套薪酬體系等，此時(shí)，就根據(jù)管理改進(jìn)設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金額。

03

長(zhǎng)期激勵(lì)（合伙機(jī)制）

3.1 追認(rèn)過(guò)去

一談到長(zhǎng)期激勵(lì)，大家第一反應(yīng)就是期權(quán)、股權(quán)，而談到期權(quán)、股權(quán)，大家想到的是面向未來(lái)，這其實(shí)是一種認(rèn)知偏差。長(zhǎng)期激勵(lì)也可以面向歷史做追認(rèn)。在華為，我們會(huì)對(duì)過(guò)去做出歷史貢獻(xiàn)，但沒(méi)有得到相應(yīng)激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，給與一次性獎(jiǎng)金補(bǔ)償，進(jìn)行人崗晉升和任職晉升，以及授予榮譽(yù)稱號(hào)等精神激勵(lì)。

3.2 面向未來(lái)

追認(rèn)過(guò)去之外，我們也要面向未來(lái)。面向未來(lái)有兩種——ESOP和 TUP， ESOP投資股相對(duì)穩(wěn)定，TUP分紅股相對(duì)靈活。

華為ESOP股是一種飽和虛擬受限股，是公司授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒(méi)有表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開(kāi)企業(yè)時(shí)，股票只能由公司回購(gòu)。

華為T(mén)UP期權(quán)，本質(zhì)上是基于員工貢獻(xiàn)和未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ囊环N長(zhǎng)期但非永久的獎(jiǎng)金分配權(quán)力。每年根據(jù)崗位及級(jí)別，績(jī)效配一定數(shù)量的期權(quán)，這個(gè)期權(quán)5年為一個(gè)周期，5年后一個(gè)周期進(jìn)行結(jié)算，期權(quán)不需要員工花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，ESOP是投資股，需要員工自己花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，往往會(huì)配置給管理層，管理層自己花錢(qián)投資的結(jié)構(gòu)和自己的管理結(jié)果掛鉤；TUP是分紅股，不需要員工花錢(qián)買(mǎi)，往往配置給新員工，這些都是薪酬設(shè)計(jì)的一部分。

作者 | 卞志漢 原華為財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、高維學(xué)堂常駐導(dǎo)師

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